08 maggio 2002

IL CITTADINO CON LA TOGA


di ANGELO PANEBIANCO
Corriere della Sera 8 maggio 2002

Gli arresti dei poliziotti, e i conflitti interni alla Procura di Napoli, continuano a scuotere il sistema politico. Comunque finisca la storia, però, resterà agli atti un episodio che molti giudicano secondario, ma che non lo è. E’ invece uno di quei «dettagli» che, come spesso capita ai dettagli, permettono di comprendere molte cose. Mi riferisco al caso di quel gip (giudice delle indagini preliminari) che, dopo avere accompagnato il figlio alla manifestazione dei no global (sui cui disordini indaga la Procura), ha sostenuto di non trovarci nulla di male, essendo egli, prima che un giudice, un cittadino come gli altri. Non bisogna crocifiggere quel particolare magistrato. Egli ha ribadito, con il suo comportamento e le sue parole, un’idea ormai diventata comune, probabilmente condivisa da tanti suoi colleghi. L’idea è che il giudice (il magistrato della giudicante), usufruendo delle prerogative che la Costituzione attribuisce a qualunque cittadino, debba, se lo vuole, potersi esprimere liberamente sulle questioni pubbliche, assumere posizioni politiche, eccetera. Non siamo forse in democrazia, perbacco, e il giudice non è anch’egli un cittadino? Il fatto che un’idea all’apparenza così ragionevole, ma nei fatti così aberrante, si sia fatta strada fino a diventare senso comune è una testimonianza del degrado, probabilmente irrimediabile, che ha colpito le istituzioni di quello che un tempo veniva chiamato (ottimisticamente) «Stato di diritto». E’ davvero il giudice (e fin quando ci sarà l’unità delle carriere, anche il pubblico ministero) un cittadino come gli altri? Ma nemmeno per idea. Egli non è affatto un cittadino come gli altri. Per la delicatezza della sua funzione, egli gode di privilegi che non spettano a nessun altro cittadino, e a quei privilegi corrispondono doveri. Talché, se vengono meno i doveri, non si comprende perché dovrebbero restare i privilegi.
Parlo dei privilegi (diritto a essere giudicati, per mancanze disciplinari, solo da colleghi eletti dagli stessi magistrati, inamovibilità, carriere amministrate dalla magistratura stessa, eccetera) che compongono ciò che viene definito «indipendenza della magistratura». L’indipendenza della magistratura, a sua volta, se non è solo la risorsa di potere di una corporazione, non è altro che un mezzo: un mezzo per favorire l’imparzialità del giudice, per avvicinarsi il più possibile a questo ideale. L’imparzialità è il fine. Ma in materia di imparzialità l’apparenza conta quanto la sostanza. Non devi solo (sforzarti di) essere imparziale. Devi anche apparirlo.
Ecco perché fra tutte le sciocchezze diventate senso comune nella nostra Repubblica quella del giudice «cittadino come gli altri» e che può quindi schierarsi come, quando e dove gli pare, è fra le più devastanti. Distruggete l’immagine di imparzialità del giudice, e alla lunga del giudice una società non saprà più che farsene: tanto varrà, a quel punto, ripiegare sul duello, la faida, o il giudizio di Dio.
E’ rimediabile questa situazione? Probabilmente no. A meno, forse, di cambiare gioco. Questa storia del giudice «cittadino come tutti gli altri», a pensarci bene, non è altro che l’ennesima testimonianza della crisi irreversibile dello Stato come lo abbiamo conosciuto in Europa negli ultimi due secoli. In quello Stato, il giudice era un «funzionario», assunto in giovane età per concorso, cui il costume, prima ancora che la legge, imponeva un comportamento rigidamente codificato. Se quello Stato è arrivato al capolinea, come molti oggi dicono, c’è allora arrivato anche il giudice-funzionario che di quello Stato è un’espressione.
Perché allora non cominciare a fare come si è sempre fatto in Gran Bretagna, dove il giudice-funzionario non è mai esistito? Perché non pensare di reclutare i futuri giudici fra gli avvocati anziani e di maggior prestigio? Non è sicuro che potremmo così ricostituire quell’immagine di imparzialità che da noi il giudice ha perduto. E’ sicuro però che non la ricostituiremo lasciando le cose come stanno.

04 marzo 2002

IF IT AIN’T BROKE DON’T FIX IT!


Beware Europe’s rhetoric (and America’s fears) about what it wants to be. Focus on what it is.
By Andrew Moravcsik - professor of Government at Harvard University’s Centre for European Studies
Newsweek March 4 2002

FROM THE UNITED STATES IN 1787 TO EASTERN EUROPE in 1989, new constitutions bave almost always come in response to crisis. Yet nothing threatens the European Union today. The single market is a success. The single currency is a reality. Enlargement proceeds apace, as does coordination of defense, police and immigration policies. The EU is bere to star and, many believe, poised to become a full-fledged "superstate" supplanting the traditional nation-states of Europe. Nowcomes the drive for a European constitution. The case for it can be summarized in a word: democracy. Many Europeans view theEU as a distant, unaccountable technocracy. Only the relatively weak European Parliament is directly elected. At the powerful European Commission in Brussels, Eurocrats rule. Often diplomats and civil servants, not politicians, represent the member govemments, and their meetings are often secret. One needn't be an anti-globalist or a Tory Euro-skeptic to have misgivings about such an unusual system of govemance. Yet in dealing with this so-called democratic deficit, is the answer to be found among more mdical solutions proposed so far: direct election ofthe commission, more majority voting, perhaps the creation of pan - European political parties or maybe a new chamber to represent national parliamentarians?
No. And the reason is that there is, in fact, little, if any, democratic deficit in Europe. Here's why:

Despite the hyperbole, the EU is no technocratic superstate. Its de facto constitution, the (revised) Theaty of Rome, strictly limits its powers. Brussels has no autonomous police or military. It employs fewer officials than a modest European city, and EU regulations must ultimately be reformulated and administered by national authorities. And while European officials enjoy exceptional autonomy on a narrow range of issues - central banking, constitutional adjudication, antitrust prosecution, oversight of certain safety regulations and intemational-trade negotiations –such functions arguably should be left to technocrats. In most countries, they are.

The EU has almost no power to tax and spend . Policies that voters care about most - social welfare, pensions, education, infrastructural investment - remain almost exclusively in the hands of national governments. EU spending is capped at 3 percent of national levels, and there is no prospect formore. Without fiscal discretion, politics in Brussels remains much cleaner than in most EU member states. If "taxation without representation" defines tyranny, as James Otis and other Americans held 200 years ago, then European institutions with so few fiscal means can hardly be criticized.
Democratically elected national governments dominate EU decision making. No legislation is possible without at least 70 percent of their weighted votes - a larger majority than required to amend the U.S. Constitution. Policymaking takes pIace under the scrutiny of 15 govemments, each jealous of its prerogatives.
Consensus decision making. Democratic accountability. Separation of powers. Decentralization. Transparency. These qualities are so entrenched in the EU that, behind the scenes, there's little genuine pressure far major reform. Thus the current constitutional debate is unlikely to do more than put old wine in new bottles.
Why, then, the hubbub? The answer has more to do with short-term public relations than real constitutional deliberation. Politicians in the most Euro-federalist countries, however sincere their belief in Europe, have every incentive to be international idealists. Foreign Minister Joschka Fischer has grabbed this mantle in Germany – one that made his celebrated predecessor, Hans- Dietrich Genscher, the country's most popular politician for nearly two decades. Leaders elsewhere, not least in Britain, have been spooked by low public regard for Europe and right-wing Euro-skepticism. For these reasons, European leaders have called a constitutional convention that few of them really want.
The risks are great. Mobilizing thepublic around "democracy”, "constitutionalism" and other ill-detined ideals is a recipe for demagogy. This is the lesson of various referendums on EU issues aver the past 10years, most recently in Ireland. "Ifyou don't know, vote NO!" Or so went a popular slogan among a citizenry that strongly supports EU membership whenever concrete interests are at stake. The moral: if it ain't broke, don't fix it.
Let us appreciate howmuch Europe has achieved. We should not be trapped by rhetoric or fears about what it aspires to be. The EU is not a United States of Europe in the making. Instead, it should be seen for what it is- the most successful intemational organization in history. The secret of that success lies not only in the Europeans' willingness to centralize certain types of political power, but also in knowing how to mold and limit that power. Americans may tind it flattering that today's Europeans look to the United States of 1787 as a model. But when it comes to resolving the intemational problems of globalization, both might better look to the EU itself.

12 gennaio 2002

Orpheus Orchestra

LEADERSHIP Da trent’anni la «Orpheus Chamber» di New York esegue prove
e concerti rinunciando alla guida dal podio. Una realtà che modifica le
teorie sui modelli organizzativi

Prova d’orchestra, ma senza direttore

Un successo che ha stregato anche Harvard
di Dario Antiseri


C'è un'orchestra in questo mondo che sta facendo discutere i teorici dell'organizzazione - è l'Orpheus Chamber Orchestra di New York. È l'unica orchestra che da trent'anni fa prove e dà concerti senza direttore. I suoi ventisette membri, tutti altamente qualificati, hanno sviluppato una forma di democrazia interna - nota ormai come «the Orpheus-process» - che si risolve in un impegno e coinvolgimento che ha portato a questa orchestra i più prestigiosi riconoscimenti internazionali. Il successo dell'Orpheus ha attirato l'attenzione e l'interesse di guru del management come Peter Drucker; e J. Richard Hackman, professore di psicologia sociale e dell'organizzazione all'Università di Harvard, sostiene che il successo dell'Orpheus si configura come un nuovo modello di leadership delle organizzazioni basate sulla conoscenza.
In realtà, come ricerche accurate hanno mostrato, le abilità tecniche dei membri di un gruppo non sono da sole sufficienti a fare grande un gruppo. E ciò che verosimilmente ha reso grande l'Orpheus è stata proprio la «cultura» di questo gruppo: la capacità dei singoli membri ad ascoltarsi, la stima e il rispetto reciproci, la prontezza a proporre idee e a formulare critiche e la disponibilità a ritirarle nel corso della discussione. Il clarinetto è scontento dell'interpretazione di un brano, ne suggerisce un'altra e il gruppo ascolta. Il primo violino non è d'accordo e suggerisce un approccio un po' diverso. Ne scaturisce un dibattito. Il suggerimento del clarinetto sembra mettere d'accordo la gran parte dei musicisti: il primo violino si adegua. Insomma, responsabile della bontà di una esecuzione non è più il carismatico direttore d'orchestra ma l'intero gruppo e i disaccordi
si trasformano in fonti di creatività piuttosto che in astiose discordie devastanti l'armonia del gruppo e l'esito delle sue prestazioni.
Ovviamente, questo è un ideale spessissimo non praticato e non sempre praticabile. Così, per esempio, anche leader al livello più alto, disposti a comportarsi democraticamente, non possono adeguarsi a tale ideale quando decisioni urgenti debbono venir prese con rapidità o sotto forti pressioni esterne.
Tuttavia, commenta Simon London, sul Financial Times del 10 gennaio scorso, vale la pena tentare ogni sforzo nella direzione dell'ideale offerto dall'«Orpheus process». «Quel che io ho imparato con il trascorrere degli anni è che il gruppo è veramente più intelligente di ciascuno di noi». Questo dice uno degli orchestrali dell'Orpheus. E ciò è quanto, in fondo, sa (o dovrebbe sapere) ogni persona ragionevole. Razionale, infatti, è una persona a cui importa più di imparare che di avere ragione in un confronto continuo con le proposte altrui. Fallibile è lo scienziato; e fallibili sono leader finanziari e politici, capitani di industria, generali di eserciti, capi di aziende e allenatori di calcio. Ed esattamente la consapevolezza della fallibilità e perfettibilità di ogni proposta rende preziosa la lezione dell'Orpheus. Ma c'è anche una ragione più profonda a renderla addirittura insostituibile: e questa ragione si radica in quell'essenziale tratto antropologico consistente nella nostra ignoranza. Ignoranza che non è da confondersi con la nostra fallibilità. Dove e quando conosciamo siamo fallibili. Ma oltre che fallibili, noi tutti siamo ignoranti. È questa una delle idee che ha motivato il conferimento del premio Nobel a Friedrich A. von Hayek: le conoscenze, e in special modo le conoscenze di situazioni particolari di tempo e di luogo, le «conoscenze all'istante», necessarie alla soluzione dei problemi, sono disperse tra milioni e milioni di uomini. Si tratta di conoscenze «non centralizzabili» e che non saranno mai possesso neppure del più potente tiranno né del più saggio e accorto dei governanti e neanche del più carismatico e prestigioso leader. Da ciò consegue che le soluzioni di infiniti problemi concreti - soprattutto in situazioni di complessità - saranno possibili solo se le decisioni verranno prese con la collaborazione di coloro che posseggono tali conoscenze.
Fu Columella, nel I secolo d.C., ad ammonire il proprietario del fondo perché costui chiedesse consiglio allo schiavo. Columella sapeva quanto ai nostri giorni ha insegnato Hayek e quello che ricaviamo dal modello dell'Orpheus - ma che non di rado viene ignorato da quelle che i teorici dell'organizzazione chiamano leadership autoritarie, le quali si comportano come il medico che per salvare la diagnosi uccide il paziente.
Ogni organizzazione, come ogni istituzione, è una «teoria» tesa alla soluzione di problemi. E le istituzioni e le organizzazioni sono come lefortezze: resistono se è buona la guarnigione. Ma la guarnigione è buona quando in essa si sia riusciti a stabilire «un'armoniosa collaborazione cognitiva». Il grande leader, in molte organizzazioni, ha subito ormai una radicale metamorfosi: non è più il «padrone» o colui che sa più di tutti gli altri messi insieme, è piuttosto un organizzatore di processi cognitivi. E allora la domanda non riguarda più chi deve comandare, ma è un'altra: chi è che sa comandare? E la risposta a tale interrogativo ci viene, in parte, dal grande filosofo dell'antichità per il quale è saggio il potente in grado di riconoscere che l'unico dono che un vero amico gli può fare è una critica.
Certo, non è un caso che l'Orpheus sia l'unica orchestra di successo senza direttore. La leadership, in qualsiasi gruppo od organizzazione, quando non viene imposta emerge di regola spontaneamente. E tra i vari tipi di leadership (autoritaria, democratica, permissiva ecc.), di cui parlano i teorici del management, la più significativa è quella che punta sul «leader esperto», il quale, proprio in quanto esperto, è anche - come sottolineato da Hans Georg Gadamer - «sempre aperto» alla creazione di nuove conoscenze e
comunque alla cattura di conoscenze rilevanti ai fini dell'«impresa».